Gästebeziehungsmanagement (GRM) im Tourismus

Um auf die Frage in meinem ersten Artikel zurückzukommen: Was hat CRM mit Tourismus zu tun?

Als langjähriger Tourismus-Marketingspezialist hat mich eine Sache immer schon verwundert und gestört: Wir freuen uns über ein Nächtigungsplus unserer Tourismusregion, stellen uns aber nicht die Frage, ob sich ein Plus an Ankünften oder an Nächtigungen auch auf die Wertschöpfung unserer Tourismusregion ausgewirkt hat. Im klassischen Produktmarketing fehlen uns hier einfach die richtigen Messmethoden, um eine zusätzliche Wertschöpfung pro neugewonnenem Gast nachweisen zu können.

In den letzten Jahren haben die großen Reiseveranstalter wie TUI Deutschland, Thomas Cook, Vrij-Uit und OAD in Holland, Crystal und Thomson in England, etc. große Gewinne erzielt. Verlagert sich also die Wertschöpfung der Gäste in den Urlaubsregionen zugunsten der Gewinne der Reiseveranstalter?

Meiner Ansicht und Erfahrung nach: JA! Und diese Situation sollte jeden im Tourismus nachdenklich stimmen.

Gerade im österreichischen Tourismus haben wir viele Hotelbetriebe, die eine sehr geringe Eigenkapitalquote aufweisen. Wenn man nun als Hotellier schon vorwiegend für die Abdeckung der laufenden Kosten und der Fremdkapitalzinsen arbeitet, so sollte man doch als Hotellier als oberstes Ziel anstreben seine Gewinne zu maximieren, um vielleicht irgendwann einmal entschuldet zu sein. Aber genau das Gegenteil ist in der Praxis der Fall: Die betroffenen Hotelbetriebe geben lieber zwischen 20 und 30 Prozent am Nettogewinn pro Reiseveranstaltergast als Provision ab, um die Hausbank durch Vollbelegungsstatistiken ruhig zu halten, als sich auf den Gast und seine Urlaubswünsche zu konzentrieren. Denn einen fragwürdigen ‘Vorteil’ hat der Reiseveranstaltergast für den Hotellier zumindest. Der Gast kommt sowieso, bzw. ist das Zimmer bezahlt. Leider ist diese Denkweise sehr kurzsichtig und auch absolut falsch.

Es hat sich nämlich leider herausgestellt, dass Reiseveranstaltergäste kaum zu Stammgästen werden. Reiseveranstaltergäste sind sehr oft preissensibler als Individualgäste und können somit nur selten an eine Urlaubsregion gebunden werden. Wenn dann auch das Hotelpersonal nicht daran interessiert ist, den Reiseveranstaltergast zum Stammgast zu machen (oder aufgrund der Lohnkosteneinsparung schon aus rein sprachlichen Gründen nicht im Stande sind mit dem Gast zu kommunizieren), so kann man davon ausgehen, dass man den Gast einmal und nie wieder sieht.

Es kann ja sein - und so ist es meiner Erfahrung nach auch häufig der Fall - dass uns die zusätzlichen Gästenächtigungen viel mehr gekostet haben, als die Gäste dann auch während ihres Aufenthaltes im Urlaub ausgegeben haben. Geiz ist ja leider nicht mehr nur im Elektrofachgeschäft geil.

Im zweiten Absatz oben habe ich ja bereits das Problem der nicht nachweisbaren Wertschöpfung einzelner Gäste durch fehlende Messinstrumente im traditionellen Marketing angesprochen. Hier spielt GRM im Gegensatz zum herkömmlichen Produktmarketing seine volle Stärke aus.

GRM stellt immer Kosten und Deckungsbeitrag pro Gast gegenüber. Somit kann man auch ganz klare Aussagen darüber treffen, welcher Umsatz pro Gast notwendig ist, wie groß der Anteil an Reiseveranstaltergästen maximal sein darf und aus wievielen Neugästen ich als Hotellier Stammgäste machen muss, um meine strategischen Monats-, Saison- und Jahresziele für mein Unternehmen kontrolliert erreichen zu können und auch im nächsten Jahr einen Grundstock an frequentierenden Gästen habe.

Für die Messung der Kosten und Erträge pro Gast gibt es eigene GRM-Instrumente. Einige dieser Instrumente werde ich dann im nächsten Beitrag mit Messinstrumenten im klassischen Marketing vergleichen.